Ontwikkelaanpak vastgelegd in convenant

Bij Shell Pernis is rondom een voorgenomen reorganisatie van de stafdiensten een werkwijze gehanteerd met een vroegtijdige betrokkenheid van zowel de or als betrokken medewerkers van zowel de stafdiensten zelf als van de ‘interne klant’-afdelingen. Met veel afstemming tussen de bestuurssecretaris medezeggenschapszaken en de ambtelijk secretaris or, is tussen or en bestuurder een uitgebreid ‘ontwikkelpad’ afgesproken en vastgelegd in een convenant. 

Het voornemen van de reorganisatie werd eerst door de bestuurder en de voltallige directie toegelicht in een bijeenkomst aan de top-25 managers van de organisatie, in aanwezigheid van het DB van de or, 5 personen. Na de toelichting bespraken de deelnemers aan tafels in kleine gemengde groepjes de vragen, zorgen en wensen rondom noodzaak en aanpak van het ontwikkelpad. De or-leden verspreidden zich en namen ieder apart op gelijke voet deel aan de gesprekken aan de tafels en de plenaire bespreking, niet met hun ‘or-pet’ op. De uitkomsten werden vervolgens plenair gedeeld en besproken.

Aanpak met werkgroepen

De resultaten van deze sessie dienden – ongefilterd – als input voor een overlegvergadering, waarin werd besloten tot instelling van vier verschillende werkgroepen, die zich ieder gingen bezighouden met een deelproces van de te reorganiseren diensten. De opdrachtformulering of ‘Terms of Reference’ luidde voor alle werkgroepen: ontwikkel diverse opties, voorzien van voor- en nadelen. 

De opdrachtformulering werd op basis van een conceptbeschrijving eerst in detail besproken in de overlegvergadering. Dit gold ook voor de bemensing, waarbij werd gestreefd naar een samenstelling van steeds een dwarsdoorsnede van de medewerkers uit de betrokken afdelingen, de bestuurssecretaris medezeggenschap als spin in het web in alle werkgroepen en steeds twee orleden, in iedere werkgroep weer twee andere.

De gedachte achter twee or-leden per werkgroep was: ondanks dat zij niet geacht worden met hun or-pet op deel te nemen, hebben twee leden binnen de werkgroep en, minstens zo belangrijk: binnen de or, toch enige steun aan elkaar. In de werkgroepenstructuur was ook voorzien in een klankbordgroep van weer andere deelnemers van management- en or-zijde, die tot doel had in één ronde de concept-werkgroeprapporten te beoordelen op volledigheid, aansluiting op de opdrachtformulering en op elkaar. Daarna deden de werkgroepen ieder nog een ‘huiswerkronde’ om de voorstellen volledig en onderling samenhangend te laten zijn.

Stofkam

Kern van de werkwijze was, dat alle rapporten ongefilterd gelijktijdig naar zowel bestuurder als or gingen, waardoor de or toegang had tot het ‘ruwe’ onderzoeksmateriaal, waarop de bestuurder zijn uiteindelijk voorgenomen besluiten baseerde. De ‘stofkam’-operatie door een klankbordgroep ontlastte de overlegvergadering, waardoor bestuurder en or zich op kernzaken konden richten.

Tevens werd halverwege het traject besloten iemand als formele vertrouwenspersoon voor alle aangelegenheden van de reorganisatie aan te stellen. Gevolg van deze werkwijze was, dat er een inhoudelijk sterk reorganisatie- en uitvoeringsplan kwam te liggen, waarbij alle relevante perspectieven aan de voorkant werden meegenomen en er door de betrachte transparantie geen verrassingen in het proces zaten. De uiteindelijke adviesaanvragen konden binnen zeer korte tijd als ‘hamerstuk’ worden afgedaan.

Speelruimte

Overigens is de speelruimte voor zowel bestuurder als or rondom allerlei zaken, waaronder reorganisaties, in de loop van de laatste decennia steeds verder afgenomen, doordat besluitvorming steeds vaker in de top van business units wordt genomen, vaak buiten Nederland.

Publicatie 

Deze praktijkcase is een van de 14 cases uit de publicatie Medezeggenschap in Beweging, OR in Bedrijf.