De aanpak ‘Samensturing in Verandering’ heb ik toegepast in (delen van) verandertrajecten van een aantal organisaties.
Type organisaties
Zorgorganisaties en universiteiten waarbij de personeelsomvang varieert van 1500 tot 5000 medewerkers.
Startpunt
Bij een van deze organisaties was het ‘startpunt’ van de dialoog een interne workshop met de ondernemingsraad. Bij weer een andere organisatie lag het startpunt juist bij het bestuur, gevolgd door een interne workshop van de Raad van Toezicht. Hierna vond een inspiratieworkshop met de RvB, RvT, OR en Centrale Cliëntenraad plaats.
Bij de ene universiteit vond op de betrokken faculteit een koersconferentie plaats met het gehele personeel en een deel van de studenten. Bij de andere universiteit ging het om een werkconferentie over medezeggenschap met het CvB, de RvT, het gehele medezeggenschapsbestel (studenten/werknemers) en alle faculteitsdirecteuren.
Aanpak
Een oorspronkelijk voorgenomen top-down blauwdruk-aanpak werd veranderd in een ontwikkelingsgerichte aanpak. Binnen bepaalde financiële en juridische kaders werd door iedereen op de werkvloer – in cocreatie – gewerkt aan plannen die hén aangingen. Deze aanpak resulteerde in het vrijkomen van de veranderkracht en het potentieel van docenten, staff en studenten.
In alle gevallen hebben we onder andere gewerkt met een World Café aanpak met meerdere gespreksrondes, resulterend in gezamenlijke bedachte en gedragen acties, vanuit een gedeeld beeld van de rol van elk van de ‘gremia’ en concrete afspraken voor de vorm van het samenspel. Dit gaf de betrokkenen veel energie en leidde tot een prettig en sneller doorlopen vervolg van het traject, waarbij met duidelijke ‘samenspelregels’ rolvermenging werd vermeden.
“Veranderingen kunnen niet ‘gemanaged’ worden. Er is niet één enkele manager die aan al de touwtjes trekt; er wordt door talloze mensen aan touwtjes getrokken, ieder vanuit zijn eigen perspectief en professionaliteit. Daarbij zijn mensen – zowel managers als medewerkers – in organisaties van elkaar afhankelijk en worden ze voortdurend door anderen beïnvloed. Terwijl ze zelf op hun beurt ook weer invloed op die anderen proberen uit te oefenen. De daadwerkelijke ontwikkeling van de organisatie is daarom het resultaat van de krachtsverhouding tussen al die touwtjes waar iedereen aan trekt. Daarom verloopt die ontwikkeling niet zoals het in de Powerpoint-presentaties van de projectmanagers over de veranderingen staat.”
Prof. dr. Thijs Homan